Der Unternehmer ist der grösste Stolperstein

Julia Gathen: Ja, es gibt derzeit grosses Interesse. Sowohl von anderen Schweizer Firmen als auch von Investoren aus dem Ausland, die in den Schweizer Markt eintreten wollen. Vor allem, wenn ein gut etabliertes KMU den Zugang zum Markt ermöglicht, dann ist das sehr spannend. Daher sehen wir aktuell viel Bewegung und hatten selbst auch einige Projekte im IT-Umfeld in den letzten Jahren abschliessen können.

Wie sieht es auf der anderen Seite aus? Wollen die IT-Unternehmer verkaufen – beispielsweise aus Altersgründen?

Dieses Interesse ist ebenfalls da. Und wir raten unseren Kunden immer, sich in diesem Fall frühzeitig mit dem Thema Verkauf auseinanderzusetzen. Also zum einen wirklich zu schauen, ob es noch Optimierungsbedarf im Unternehmen gibt, um das Beste aus dem Verkauf rauszuholen. Zum anderen geht es auch um steuerliche Themen, die schlicht gewisse Vorlaufzeiten brauchen. Grundsätzlich sehen wir aber zwei Beweggründe. Also zum einen das Alter, die Gründer, die eine Nachfolge suchen und deshalb das Thema anpacken. Wir haben gleichzeitig aber auch jüngere Unternehmer. Die sind so Mitte 40, haben vor rund 20 Jahren gegründet und nutzen jetzt das Interesse im Markt, um zu verkaufen und sich beispielsweise anderen Themen widmen zu können oder nicht mehr investieren zu müssen. Sie werden oft aktiv angesprochen und dann kommt das Thema auf, ohne dass das Alter bis dato eine Rolle gespielt hat.

Ein spannender Aspekt. Diese Unternehmer haben also zuvor nicht über einen Verkauf nachgedacht?

Genau, sie sehen das Interesse und wägen dann ab: Was würde es denn mit sich bringen, wenn ich das Unternehmen weiterführe? Was müsste ich investieren und müsste ich weitere Leute anstellen? Bis hin natürlich zu den persönlichen Verflechtungen im Unternehmen. Mit so einem Schritt kann man dann einige Probleme lösen. Gleichzeitig muss ich mir aber überhaupt vorstellen können, mich zu trennen.

Sie haben zuvor von Optimierung vor dem Verkauf gesprochen. Was genau gibt es hier zu tun?

Hier geht es vor allem um steuerliche Themen, aber auch um die Unternehmensform. Also reden wir von einer Einzelfirma, einer Aktiengesellschaft oder einer GmbH. Je nachdem gibt es Richtlinien und Sperrfristen zu beachten. Oftmals ist aber auch zu viel Cash im Unternehmen. Das ist grundsätzlich in Ordnung, aber in Hinblick auf eine Nachfolge möchte man ja so viel wie möglich entnehmen und das Unternehmen schlank aufstellen. Diese Themen sollte ich so früh wie möglich mit einem Steuerberater oder einem M&A-Berater adressieren, dann kann es über mehrere Jahre verteilt werden. Dann bin ich theoretisch auch bereit, von heute auf morgen zu verkaufen, wenn es soweit ist.

Lässt sich das quantifizieren? Wie lange vor einem potenziellen Verkauf sollte man mit der Vorbereitung beginnen?

Das sollte auf jeden Fall über mehrere Jahre verteilt erfolgen und nicht erst, wenn jemand Anfang 70 ist und am besten schon vor fünf Jahren verkauft hätte. In den altersbedingten Fällen sagen wir, dass man mit 55 ein erstes unverbindliches Gespräch suchen sollte. Grundsätzlich kann man sich etwa fünf Jahre vor einem geplanten Verkauf erste Gedanken machen. Das ist ein guter Richtwert. Aber je früher, umso mehr Optionen hat man, die man ausschöpfen kann. Der Verkaufsprozess an sich nimmt dann circa sechs bis zwölf Monate in Anspruch. Wichtig ist, dass wenn dieser Verkaufsprozess einmal startet, der Unternehmer auch bereit ist, zu verkaufen und es sich nicht doch nochmal überlegt.

Ist das öfters der Fall? Immerhin muss man sich vom eigenen Firmenbaby trennen, das man über Jahrzehnte aufgebaut hat.

Wir sehen vor allem in den ersten Gesprächen häufig, dass die Vorstellungen und die Erwartungen sehr versteift sind, die Unternehmer sind teilweise zu Beginn wenig flexibel, weil es eben genau das ist: ihr Baby. Sie haben einen gewissen Wert im Kopf, den sie unbedingt erzielen wollen und vergessen am Ende, dass nicht nur der Kaufpreis relevant ist, sondern das Gesamtpaket: Um welchen Zeitraum geht es also? Bin ich weiter im Unternehmen beschäftigt? Will ich überhaupt weiter beschäftigt sein? Erhalte ich den Kaufpreis sofort oder über künftige Zahlungen? Und passt auch die Unternehmenskultur zusammen? Daher weisen wir stets darauf hin, den Blick zu öffnen und auch mal von der ursprünglichen Vorstellung abzuweichen.

Das klingt, als würde es öfter eine Diskrepanz geben zwischen den Erwartungen des Unternehmers und dem Angebot?

Ja, das kommt durchaus vor. Daher ist es so wichtig, dass der Unternehmer von vornherein weiss, dass er die Angebote auch besser vergleichen kann, wenn er von Anfang an flexibler ist. Denn es gibt nicht das ultimative Angebot, jedes Angebot hat Vor- und Nachteile.

Das hängt vor allem auch mit der Nachfolgevariante zusammen. Also ob ich eine interne oder eine externe Lösung wähle. Wenn das Unternehmen an Familienmitglieder oder Mitarbeitende geht, dann liegt der Fokus häufig auf dem menschlichen Fit. Es geht um Kultur und darum, dass die Mitarbeitenden zufrieden sind. Entsprechend dauert der Prozess aber auch tendenziell länger. Denn man hat zwischenmenschliche Beziehungen, man hat Erwartungen und viele andere weiche Faktoren, die nicht zu vernachlässigen sind. Der Kaufpreis spielt natürlich eine Rolle, aber nicht die wichtigste. Beim externen Verkauf ist der Prozess wiederum deutlich schneller. Man hat vorab keine bestehende Beziehung zum Käufer, harte Faktoren wie Kaufpreis und Zeitpunkt und andere Rahmenbedingungen spielen eine viel grössere Rolle. Aber auch hier ist der menschliche Fit natürlich wichtig, gerade im KMU-Bereich, weil wir hier von Know-how reden, das an Mitarbeitende geknüpft ist. Das gilt es zu erhalten. Alles andere wäre für den Käufer ein Verlust.

Gibt es in diesem Umfeld keine Investoren, die zukaufen, Assets und Know-how abziehen, um die übrigen Strukturen dann zu zerschlagen?

Auch im KMU-Bereich kann man natürlich nie ganz durchschauen, was genau nach dem Kauf geplant ist. Aber wir sprechen hier von einer sehr persönlichen Führung und Unternehmen, die sehr stark von ihren Inhabern geprägt sind. Die haben wiederum ein gutes Gespür dafür, ob der Käufer am Tisch passt oder eben nicht. Und das Gefühl muss ein gutes sein, auch noch bis zur Vertragsunterschrift. Andernfalls ist es legitim, den Prozess abzubrechen. Aber eine hundertprozentige Garantie gibt es natürlich nicht, dass es nachher so kommt wie versprochen. Gewisse Themen lassen sich zwar vorab vertraglich regeln, aber sobald der Kaufpreis bezahlt wurde, liegt es eben auch nicht mehr in den Händen des Verkäufers. In den allermeisten Fällen wird im ersten oder in den ersten eineinhalb Jahren aber meist nichts Gröberes geändert, um Kunden und Mitarbeitende zu halten. Sonst würde man ja auch nicht das ganze Konstrukt kaufen, sondern beispielsweise nur Vermögenswerte oder Kunden. Alles andere wäre ein Schaden, den sich der Käufer selbst zufügt.

Trotz aller Hard Facts und Zahlen spielt das Bauchgefühl also eine entscheidende Rolle?

Absolut, gerade im Bereich der inhabergeführten KMU spielt das Bauchgefühl eine sehr, sehr grosse Rolle. Der Unternehmer kennt seine Mitarbeitenden, er kennt seine Konkurrenz und er weiss am Ende, was passt und was nicht. Und wenn er ein schlechtes Bauchgefühl hat, dann hat er das nicht ohne Grund. Wir raten Kunden daher dazu, unangenehme Themen frühestmöglich auf den Tisch zu bringen, ob das jetzt eine familieninterne Nachfolge oder eine externe ist. Alle Probleme kommen früher oder später hoch und je schneller man sie angeht, umso mehr Zeit hat man, sie zu klären oder den Prozess im Zweifel abzubrechen.

Apropos familieninterne Nachfolge: Gefühlt kommt diese Lösung in der IT-Branche mittlerweile relativ selten vor.

Unabhängig von der IT-Branche lässt sich auf jeden Fall sagen, dass es das früher noch häufiger gab. Da stand einfach schon fest, dass der Sohn irgendwann übernimmt und darauf wurde gezielt hingearbeitet. Mittlerweile gibt es hingegen viel mehr Möglichkeiten, sich anders weiterzubilden oder einen anderen Beruf einzuschlagen. Heute sind wir daher im Allgemeinen bei rund 40 Prozent familieninternen Nachfolgen – früher waren es noch über 70 Prozent.

Und wenn sich die Möglichkeit bietet, ist es dann die Ideallösung?

Jein. Eine familieninterne Nachfolge ist ein sehr komplexer Prozess, weil von Anfang an automatisch Erwartungen und Beziehungen einfliessen. Hinzu kommen neben steuerlichen und rechtlichen Themen auch noch erbrechtliche Anforderungen, die man berücksichtigen muss. Und darüber hinaus fällt die Phase des Loslassens meistens deutlich länger aus, weil ein klassisches Vater-Sohn- oder ein Vater-Tochter-Konstrukt greift und die Übergabe nicht auf Augenhöhe verläuft, wie es ja eigentlich mit einem Nachfolger sein sollte. Es kann also auch die deutlich schlechtere Lösung sein, weil diese Situation nicht zuletzt für die Mitarbeitenden schwierig ist. Zu wem gehe ich denn nun mit meinem Anliegen? Wird das Unternehmen extern verkauft, sind die Zuständigkeiten ganz klar geregelt.

Es gibt dieses klassische Bild also noch – der Familienpatriarch, der sich nicht trennen will und es sowieso besser weiss?

Ohne Frage, das gibt es noch. Und dann dauert eine familieninterne Nachfolge schnell mal fünf Jahre. Denn der ganze Prozess ist wirklich erst dann zu Ende, wenn der Patron nicht mehr in der Firma präsent ist. Andererseits gibt es aber natürlich auch sehr positive Fälle, wo es super funktioniert hat. Da heisst es «Geh bitte zu meinem Sohn» oder der Vater ist nur noch 20 Prozent in der Firma. Das kann also sehr positiv sein, aber es braucht eine gute Aufgleisung, einen Zeitplan mit Meilensteinen, die verbindlich vereinbart wurden. Durch externe Unterstützung kann das dann auch sichergestellt werden.

Wie bewerten Sie wiederum den Mittelweg, eine interne Nachfolgregelung im Zuge eines Management-Buy-outs?

Absolut positiv. Es handelt sich um Mitarbeitende, die das Unternehmen kennen und die gegebenenfalls schon eine Geschäftsführungsposition innehatten. Ihnen braucht man die Firma nicht mehr zu erklären. Natürlich kann der Kaufpreis geringer ausfallen, aber dafür weiss der Gründer, dass das Unternehmen in guten Händen ist und sich die Mitarbeitenden wohlfühlen. Zudem kann der Prozess schrittweise geplant werden für einen Ausstieg über mehrere Jahre hinweg. Grundsätzlich ist einem Unternehmer immer zu raten, im ersten Schritt nach internen Lösungen zu suchen. Gibt es jemanden in der Familie oder im Unternehmen? Erst wenn ich das ausschliessen kann, sollte ich den externen Weg einschlagen.

Warum das?

Wenn ich erst nach extern gehe und nachher feststelle, dass es Mitarbeitende gegeben hätte, die übernehmen wollten, dann wird die Person enttäuscht sein. Die Tür ist dann zu. Hat man das hingegen geprüft, kann man mit gutem Gewissen sagen, dass man diesen Weg ausprobiert hat und alles transparent kommuniziert wurde. Zudem kann es auch eine Kombination aus mehreren Optionen sein. Beispielsweise wenn ein Mitarbeiter interessiert ist, aber nicht die finanziellen Möglichkeiten hat, um eine Firma zu 100 Prozent zu übernehmen. Hier kann er in Absprache mit einem externen Käufer eine Minderheitenbeteiligung von beispielsweise 20 Prozent ins Auge fassen. Das wäre für den Käufer wiederum interessant, weil er eine Schlüsselperson direkt an das Unternehmen bindet. Wichtig ist also, dass es nicht die eine oder andere Möglichkeit gibt, sondern auch deren Kombinationen. Daher sollte man stets alle Optionen prüfen und im Zweifelsfall ausschliessen.

Spielt aber nicht der finanzielle Faktor eine entscheidende Rolle und spricht für extern?

Das kommt sehr stark auf das Unternehmen an. In gewissen Branchen und Nischen werden extern definitiv höhere Preise gezahlt. Aber die Frage ist wie gesagt immer, ob allein der Preis zählt. Möchte ich den höchstmöglichen Preis erzielen? Dann ist die externe Lösung wahrscheinlich richtig. Aber wie sieht es mit den Mitarbeitenden aus oder will ich vielleicht junge Unternehmer fördern, die mit Anfang 30 noch nicht das Kapital haben, um mit einem externen Käufer gleichzuziehen? Da weiss ich dann im Gegenzug aber auch, dass mein Unternehmen tendenziell so weitergeführt wird, wie ich es aufgebaut habe.

Grundsätzlich wird ein IT-Unternehmen mit Blick auf die Methoden genauso bewertet wie auch jedes andere Unternehmen. Hier gibt es Kennzahlen wie die Growth Rate, die Churn Rate, welche ebenfalls von Bedeutung sind. Zusätzlich wird bewertet, ob der Markt zukunftsfähig ist, ob man das Geschäft in den kommenden Jahren weiter ausbauen kann oder sich Produkte wie beispielsweise Software auch in andere Branchen übertragen lassen. Ist das Unternehmen stabil und ist es ihm in den letzten Jahren gut gegangen, dann wird oftmals ein Multiplikator angesetzt, beispielsweise auf Basis des EBITDA. Marktüblich ist aktuell im KMU-Bereich ein Multiple zwischen vier und sechs. Im IT-Bereich reden wir bei zukunftsträchtigen Unternehmen manchmal aber auch von einem Multiple von bis zu zehn. Wichtig ist wirklich, dass das Unternehmen finanzielle Stabilität vorweisen kann und nicht in einem Jahr enorme Umsätze erwirtschaftet und im nächsten Jahr sieht die Sache wieder ganz anders aus.

Gibt es weitere Punkte, wo Unternehmer anpacken können, um den Preis zu steigern?

Es gibt die typischen Punkte im Sinne von Klumpenrisiken. Gibt es einen Kunden, der 60 Prozent des Umsatzes macht oder sind die Umsätze von vornherein auf viele kleine Kunden verteilt? Das betrifft aber auch die Abhängigkeit von Lieferanten und die Wissensverteilung im eigenen Unternehmen. Hängt das gesamte Know-how beispielsweise beim Unternehmer selbst? Diese Faktoren lassen sich zwar am Ende nicht eins zu eins an den Zahlen ablesen, aber es sind Risiken, die ein Käufer hinterfragen wird und die ein Unternehmer vorab prüfen kann.

Eine allgemeine Management-Empfehlung, nicht nur mit Blick auf einen Verkauf?

Definitiv. Es kann ja auch sein, dass eine Person einen Unfall hat und ausfällt. Hier senkt man das Risiko, wenn man die Verantwortung vorab auf verschiedene Köpfe verteilt oder dies auch in der Unterschriftenregelung berücksichtigt. Es hilft Unternehmern aber auch, einfach mal in die Ferien zu gehen. Da fängt es schon an. Für uns ist das ein super gutes Zeichen, wenn der Unternehmer sagt, dass er im Sommer mal drei Wochen weg ist und dennoch alles funktioniert.

Es fällt sicherlich vielen Managern schwer, sich teils ersetzbar zu machen.

Das stimmt. Aber auch hier gibt es positive Beispiele von Managern, die sagen: «Nein, meine Mitarbeitenden haben das im Griff. Ich kann mich zurücklehnen». Da steht das Ego nicht im Vordergrund, sondern die Firma. Und das ist die beste Ausgangslage für eine Nachfolge.

Ist das die grösste Herausforderung im Verkaufsprozess? Der Unternehmer?

Also lassen wir jegliche steuerlichen, rechtlichen, erbrechtlichen Themen aussen vor, dann ist der Unternehmer selbst wirklich der grösste Stolperstein, sofern er nicht flexibel ist. Er muss sich Überlegungen machen, was ihm wichtig ist, dann aber auch offen sein, weil es wie erwähnt nicht die eine Lösung gibt. Man muss sich verschiedene Sachen anschauen und dann gegebenenfalls auch vom ursprünglichen Weg abweichen. Beharrt der Unternehmer hingegen auf seiner Vorstellung, ist er selbst der grösste Stolperstein.

Der IT-Markt ist doch aktuell ein Verkäufermarkt. Kann ich keine Forderungen stellen?

Doch, und das ist auch genau richtig. Es gibt viel Interesse. Und insbesondere, wenn ein Unternehmer mehrere Angebote erhält, kann man den Preis auch noch ein Stück nach oben treiben. Flexibilität bedeutet also nicht, dass es nur nach unten geht. Man muss einfach offen sein für die verschiedenen Möglichkeiten.

Ist es also ein guter Zeitpunkt, um das eigene IT-Unternehmen zu verkaufen?

Das Interesse im Markt ist auf jeden Fall da. Nicht nur innerhalb der Schweiz, sondern aus dem gesamten DACH-Raum. Die letzten vier Jahre waren zwar sehr turbulent, aber die IT-Branche hat diese gut überstanden und boomt in vielen Bereichen sogar. Das kann man also gut dafür nutzen, um sich unverbindlich zu informieren.
(sta)